苑国辉大讲堂的涉足模块
一、战略意义岗位胜任能力模型是人力资源管理体系的基础性平台，主要应用在人力规划、招聘甄选、培训发展、安置晋升、考核薪酬以及继任计划等等各个方面。比如我们可以把它归结为以下几点：第一，在人员甄选调配职能上，岗位胜任能力模型能提供测评手段与重要参考依据第二，在企业绩效管理职能上，岗位胜任能力模型能明确指出绩效改进的目标方向第三，在薪酬福利管理职能上，岗位胜任能力模型能界定各“资级及职级”的标准第四，在培训开发管理职能上，岗位胜任能力模型是确定培训投入方向的重要指导第五，在核心人才管理职能上，岗位胜任能力模型是发现并培养高素质人才的基础第六，在继任者计划管理职能上，岗位胜任能力模型是选拔与培养继任人选的依据 二、指导思想“能力（Competency）”又称为“素质”、“资质”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性及内驱力等。能力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个性特征。比如：主动性、自我控制能力、人际理解能力、团队领导能力、业务知识/技能等等。根据“能力冰山理论”，能力的组成，就像大海中的一座冰山。冰山水面上的表象部分，容易被看到，易于被感知，比如“知识、技能与行为态度”就是属于这一部分；而冰山水面下的部分，比如“价值观、态度、社会角色、形象意识、个性、品质、内驱力、社会动机”等等这些，则是属于人的“潜能”部分，不容易被看到，不容易被挖掘、被感知。所以对于它们的判断，我们就必须要借助科学的评价工具，形成评价体系，以防止受到“经验主义、俯瞰主义、游离主义、本位主义”等等这些负面心理效应的影响，这也就是我们要构建胜任力模型，所必须要遵循的主要指导原则。 三、执行思路1、套用基于一般企业的岗位十六族序（RTS）划分模型2、针对三级以上岗位族序，进行能力诉求（TQ）调研3、分析调研报告，核定来自“企业方”与“员工方”的能力诉求关注值4、设置各岗位相应“能力项、素质项、意愿项”的权重配比5、依据一般有企业的需求，构筑“长尾式”胜任力模型6、分别从培训、考核与组织氛围三个角度，对胜任力模型做周边关联 一、战略意义“绩效管理”在当前很多人的眼里，都只是被视为一个人力资源管理的“下属模块”而已，也是因此，人们在执行的过程当中才会屡屡受挫，既不能挖掘出绩效管理的真正价值，又无法保障当下管理工作的正常运行。所以这里，我们首先就要矫正这一点错误观点，那就是真正有效的绩效管理，绝对不是下属于人力资源管理的范畴，而是一套“已经跻身于各个管理模块之上、能够随时掌握整个企业运营命运”的战略规划统筹体系。而明白了这一点，我们也就了解了它的战略意义，大致可以归结为以下三点：第一，绩效管理是保障“组织战略目标顺利达成”的重要手段第二，绩效管理是保障“组织及个人绩效稳步提升”的有效工具第三，绩效管理是保障“企业管理及业务流程实时优化”的必要措施二、指导思想谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过绩效管理的HR经理，都会莫名地陷入一种困境：一方面，绩效管理“是个宝”，能够通过客观考核评价员工的工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等等工作有据可依；另一方面，绩效管理“不如草”，长期实施的结果就是：大幅度地降低了员工的工作积极性，甚至出现“该走的不走，该留的不留”等人才价值负增长的现象，鉴于此，今后我们在实施绩效管理的时候，必须要严格遵循以下六项项指导原则：· 辨析环境、精准定位——以应对“环境分析不合理～混了”· 变主为客、化个为群——以应对“指标设置不合理～反了”· 首选俯够、倡导自主——以应对“目标确定不合理～高了”· 健全体系、标准作业——以应对“执行流程不合理～缺了”· 构筑样板、密切引导——以应对“奖金分配不合理～偏了”· 非常沟通、驱逐情绪——以应对“组织氛围不合理～滞了” 三、执行思路1、企业战略分解及各环节相应承接能力配比（SDTA）评估2、企业行业环境支持及未来发展前景评估（IEDA）3、各职能部门关键绩效领域（KPA）及对应目标域（OA）确定4、相应责任个体关键绩效指标（KPI）及对应目标值确定5、制定基于大型成熟企业的“诱因式（IW）”绩效考核方案并组织推行6、建立健全绩效护航体系，制定基于“德能勤绩”的绩效应急补救方案 一、战略意义人资评估及人资选用体系，是一个企业成长的窗口，它决定着企业未来的“健康程度”。前面的绩效管理体系是企业的由上向下“指导”，体现的是“思想数据”，呈现的是“目标”，它的重要程度不言而喻；而这里的人资评估及人资选用体系，则是企业的由下向上“反推”，体现的是“行为数据”，强调的是“过程”，它的作用同样不可小觑，甚至更多时候，这种由下向上“反推”的自发行为，更是能够引导企业发展的主流动力，道理很简单，因为很多时候，我们都无法保证这种“指向目标”与“自发过程”之间的真正衔接，所以这时“指向目标”就变得很“虚”，而只有这种对于“自发过程”的关注才是“实实在在”的，才是真正能够保障企业良性发展的核心引导力。 二、指导思想对于“人资评估及人资选用体系”来说，真正核心的就是指导理念，也就是企业的用人理念。一个企业最终能留用什么样的员工，正是取决于它的用人理念，因此端正“用人态度”、树立职业化的用人理念，就显得尤为重要了。从有利于企业可持续发展的宏观角度来讲，我们必须要遵循以下两点用人选择： 用“专才”不用“全才” 用“一心”不用“二意” 三、执行思路1、基于“企业战略、可持续与生产维持”三维需求的人才选用基准（TCA）调研2、根据“行业分析、专家建议与流程优化”的需要，修正人才选用基准（TCA）3、结合各岗族需求，构筑九大选人平台，实现“人才等序甄选（PTS）”的科学配权4、建立“核选式（CR）”员工淘汰机制，从选人的角度完成淘汰，以规避企业风险5、健全员工内举机制，将其升华为一种福利，以打造企业人才选用的良性氛围6、启用“人才库平挂（BTA）”机制，实现人才选用的“水涨可船高” 一、战略意义至于“人才”对于“企业发展”的重要性，就不必再说了，可是“企业发展”对于“人才”的诉求，又是怎样来达成的呢？我们能够想到的常用方法，无非有以下两种：一个是人才的招聘；一个是人才的培养。对于前者，它的职能很明确，无非就是为了满足企业正常运作的人力需要，为企业配备适合的人力资源；而对于后者，则不然，关系到它的重要性，我们可以从以下三方面来描述：第一，它是企业正常业务运作的需要；第二，它是企业福利机制的重要组成部分；第三，它是企业其它所有运营管理体系模块能够正常运作的重要配套保障。 二、指导思想也是由于培训工作所具有的特殊意义，所以我们在实施培训职能的时候，除了应当考虑到企业对于人才的需求因素之外，还必须要顾及到它的另外两个职能，因此我们在完成培训工作的过程当中，应尽量遵循以下四条指导原则： 宁“教”不“招” 择“专”弃“全” 先“品”后“能” 以“友”代“师” 三、执行思路1、套用基于一般企业的“自循环式”学习组织模型（ACLM）并做适配度调研2、结合人才选用基准（TCA）与能力诉求报告（TQ）进行培训高度评估（TNA）3、健全“内聘制度、保职制度与翟升制度（M.S.P）”以调动员工参与培训的积极性4、整合内部讲师资源，通过“能力拼接、磨合训练（TG&RI）”来优化讲师专项职能5、推行“培训本责制度”，将“培训职能”植入“企业用工评价体系”6、启用“一站式岗责终身规划制度（OJP）”，为员工“画格子、定航标”
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能力冰山分析（TAI）模型岗位族序（RTS）划分模型能力诉求(TQ)调研统计表核心岗位“潜能因子”权重配比量表通用“长尾式”胜任力模型流程梳理优化工具企业战略分解与承接力配比通用（SDTA）模型行业环境动态支持评估（IEDA）模型通用关键绩效领域（KPA）对应目标域（OA）核定模型“诱因式（IW）”绩效考核方案常用绩效应急补救方案流程梳理优化工具通用三维需求人才选用基准（TCA）模型人才等序甄选（PTS）评定量表通用“核选式（CR）”员工淘汰模型通用企业人才内举模型“人才库平挂（BTA）”结构量表流程梳理优化工具通用“自循环式”学习组织模型（ACLM）培训高度评估（TNA）量表通用ADDIE内部讲师建设模型通用Kirkpatrick的四层次评估模型通用能力拼接与磨合训练（TG&RI）模型通用“一站式岗责终身规划（OJP）”模型流程梳理优化工具
苑国辉大讲堂的理论基础
管理工作，在人们的印象里一直以来都是一项”说教“工作，而这种”说教“的作用，无非在于改变人的思维模式，也就是人的”意识”形态。这种“意识”形态往往是很容易就被改变的，比如：你给员工讲一个”道理“，他就改变了；或者是发生了某些事触动到了他，他也改变了；又或者是不讲道理、没有事情发生，过一段时间，他也有可能自己就改变了，这就是”意识“的特点——善变易逝。而相比之下，我们的另外一种意识形态”潜意识“则不同了，它的特点是——持久永恒的，只要我们能找对方法，形成一种有利于我们”潜意识再造“的环境，那么我们的”潜意识“便会很自然地跟随着我们所塑造的环境，慢慢地向着有利于我们工作改善的方向发展。下面，我们需要理解两个概念：一个是”潜意识“到底是什么？另一个是从企业管理的角度而言，我们塑造的”环境“又指的是什么？ 讲到潜意识，这里我们需要首先请大家思考一个问题，就是在我们的现实生活当中，为什么我们的“行为”和“意识”往往都是相分离的？比如举个例子来说，我们有没有谁会认为“学习知识”是没有用的？有没有谁会认为“努力工作”是没有用的？又有没有谁会认为“勤俭节约”是没有用的？没有哈，我们知道这些都有用，并且知道它们都很重要，这在我们的意识当中都是明明白白的，可是为什么我们的实际行为，却还经常与它相悖，不能够完全按照自己的“意识”去行事呢？至于为什么，往往我们自己也说不清楚，因为这些都已不在我们可知的意识范围之内，而是受制于“连我们自己都无法掌控的”另外一种意识形态，也就是平时我们所说的“潜意识”。对了，就是这种隐藏于我们背后的“潜意识”一直在“左右着我们的行为”，使得我们的“行为和意识”往往都是处于相分离的状态，甚至从某种角度来理解，应该说“它”才主导我们行为的关键。 潜意识，是一种独立于我们意识形态的下意识行为，通常，我们会把它的外在表现称之为“习惯”，解释为是一种“惯性思维”，在这种惯性思维的引导之下，我们的行为往往都是自发的，是不由自主地，是不受控制的，并且这种状态一旦形成，我们就很难再去改变它，所以它的特点就是：持久永恒的，如果我们能对其加以正确引导，那它的作用结果就必然是：促使我们“能——做成很多事”；而相比之下呢，我们的“意识”则不同了，由我们的意识所产生的“意愿”，很容易就会被改变，所以它的作用结果则又必然是：只会让我们“想——去做成很多事”，这就是二者在最本质上的区别。 好的，我们再来分析一下，从管理的角度而言，到底什么才是可以影响到我们“潜意识状态”的“环境”？与前面我们所讲的“说教管理“相对的，是“体系管理”，而这里的“体系”，正是我们所说的“企业环境”的组成要素。那么这一点呢，有些类似于一个国家的法制体系，对于它的人文环境的影响，当然了，这种影响，可能是正面的，也可能是负面的，可能是积极的，也可能是消极的，你比如，我们常常会听到我们周围有人在抱怨，说我们国内的大环境有多么-多么的不好，是多么-多么地恶劣，有没有？哎~那么大家想一下，人们所议论的这个环境--它所指的是哪一方面啊？是我们的硬件环境吗？当然了，我们的硬件方面也的确有不足之处，但那不是主要的，主要的-还是指--我们的软件环境，是不是这样？你像是--大到--空气污染问题、食品安全问题，小到--随地吐痰、乱闯红绿灯的问题，等等等等，其实大家想一下，这所有问题的根源是什么？就是我们国家当下的法制体系--还不够健全，我们举个最简单的例子，就比如说--这闯红灯吧，这一点--在很多老外的眼里，他们会认为--这是中国人素质低下的体现，哎~你们中国人素质低才乱闯红灯，但实际上是这样的吗，我们也不乏--看到有很多老外-来到中国之后--呆得时间久了，他们一样--会跟着我们乱闯红灯，有没有？--难道他们的素质也一下子就变低了？----当然不是，-而我们中国人呢，假如去到国外，受当地人文环境的影响，也会逐渐地--去适应人家的交通法规，慢慢得不再乱闯红灯了。哎~这就是环境因素--对人的心理行为的影响，再做一个比较通俗的比喻，就是你一个现代人--假如真要是穿越到了原始社会，那你也会不想穿衣服，为什么，因为你穿了衣服--就成了另类啦，会被别人视为变态的--对不对？----所以环境对人的影响，是人们很难去抗拒的，那么同样的道理，这种体系环境---在企业的运营管理当中--也会表现出相同的效果，对于它的存在我们看不着，也摸不到，但是---它对于我们员工的那种引导、那种渗透，却是时时刻刻的、是方方面面的、是永不停止的，没有人能够抗拒它、能够摆脱它，只会受其支配，调整自己的角色，以适应企业的最终发展。好的，在我们了解了这种体系的价值之后，相信我们自然也就清楚了这种”潜意识再造理念“的研究价值了，而这也正是本活动存在的主题意义。
