瓶颈工序

瓶颈工序改善方法

瓶颈工序改善方法具体如下：1、找出系统的瓶颈。2、决定如何挖尽瓶颈的潜能。3、给予瓶颈最优质的资源支持。4、给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）。5、假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一，持续改进，重新寻找新瓶颈。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，实现生产效率大提升。瓶颈工序的特点：瓶颈工序是指制约整条生产线产出量的那一部分工作步骤或工艺过程。广义上瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。主要是针对生产流程来定义的，我们通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”。1、经常加班，满负荷工作。2、操作技术要求高。工人操作技术要求熟练，短期内无法自由增加工人。3、使用专用设备，而且设备昂贵。4、受多种限制，短期内不能随便增加负荷和产量。

瓶颈工序应该怎样处理

亲您好，瓶颈工序是生产过程中生产能力最弱的环节，也是生产周期最长的环节。如果不加以处理，会严重影响企业的生产效率和利润。以下是一些处理瓶颈工序的方法：提高瓶颈工序的效率：通过改进工艺、设备等方式，提高生产效率，缩短生产周期。平衡生产线：通过调整生产线上各个工序的生产能力，使之尽量平衡，减少瓶颈工序对整个生产过程的影响。优化原材料采购和供应链管理：及时采购和供应原材料，减少因原材料短缺导致的瓶颈。考虑外包：将瓶颈工序外包给专业的生产厂家或服务商，以提高效率。增加生产线：如果条件允许，可以增加生产线，以分担瓶颈工序的压力。【摘要】
瓶颈工序应该怎样处理【提问】
亲您好，瓶颈工序是生产过程中生产能力最弱的环节，也是生产周期最长的环节。如果不加以处理，会严重影响企业的生产效率和利润。以下是一些处理瓶颈工序的方法：提高瓶颈工序的效率：通过改进工艺、设备等方式，提高生产效率，缩短生产周期。平衡生产线：通过调整生产线上各个工序的生产能力，使之尽量平衡，减少瓶颈工序对整个生产过程的影响。优化原材料采购和供应链管理：及时采购和供应原材料，减少因原材料短缺导致的瓶颈。考虑外包：将瓶颈工序外包给专业的生产厂家或服务商，以提高效率。增加生产线：如果条件允许，可以增加生产线，以分担瓶颈工序的压力。【回答】

瓶颈工序的介绍

瓶颈工序是指制约整条生产线产出量的那一部分工作步骤或工艺过程。广义上瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。瓶颈工序（也叫关键工作中心）主要是针对生产流程来定义的，我们通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”。关键工作中心是粗能力需求计划的监控对象，用来验证主生产计划的可行性。是粗能力计划的计算对象。瓶颈工序的特点：1、经常加班，满负荷工作。2、操作技术要求高。工人操作技术要求熟练，短期内无法自由增加工人。3、使用专用设备，而且设备昂贵。4、受多种限制，短期内不能随便增加负荷和产量。

瓶颈工序都有哪些内容特点？

瓶颈工序是指制约整条生产线产出量的那一部分工作步骤或工艺过程。广义上瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。瓶颈工序（也叫关键工作中心）主要是针对生产流程来定义的，我们通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”。关键工作中心是粗能力需求计划的监控对象，用来验证主生产计划的可行性。是粗能力计划的计算对象。瓶颈是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类资源限制了整个企业的产出产品数量，瓶颈工序的资源决定了产出量和库存水平。为了保证瓶颈工序满负荷运行，在瓶颈工序前应该有缓冲的物料储备，在瓶颈工序前采用拉式作业，在瓶颈工序后采用推式作业，瓶颈工序上1个小时的损失就意味着整个生产系统损失了1小时，而且这种损失是无法弥补的。除了瓶颈工序之外的其他工序都被称为非瓶颈工序，这里的生产负荷是对整个生产过程而言的，如果生产中需要多种设备，每种设备的最大生产能力都无法满足市场需求，最优化生产技术将生产能力最小的那种设备视为生产中的瓶颈，其他设备即使无法满足市场，但是对整个工序最大能力而言，它是能够满足的，所以仍然是非瓶颈工序。瓶颈工序的特点：1）经常加班，满负荷工作。2）操作技术要求高。工人操作技术要求熟练，短期内无法自由增加工人。3）使用专用设备，而且设备昂贵。4）受多种限制，短期内不能随便增加负荷和产量。瓶颈工序的方法：1、找出系统的瓶颈；2、决定如何挖尽瓶颈的潜能；3、给予瓶颈最优质的资源支持；4、给瓶颈松绑(绕过、替代、外包)；5、假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一，持续改进，重新寻找新瓶颈。6、旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，实现生产效率大提升。

什么是ERP的关键工作中心?ERP有哪些主要特点?

关键工作中心（critical work center）也称瓶颈工序（bottleneck），是短期内生产能力无法自由增加的工作中心。ERP具有整合性能、系统性能、灵活性能、实时控制性能等特点。而ERP的系统在供应链的管理思想上面还对企业提出更高的要求，因为它是集团在信息化和知识经济时代发展的核心管理模式。(1)面向销售,ERP是能够对市场作出迅速的反应。不仅可以将供应链的管理功能给包含在里面，还强调了供应商、制造商与分销商之间新的伙伴关系，并且支持企业后勤管理。(2)更多的是注重企业的流程和工作流，这样就可以通过工作流进行实现在企业上人员、财务、制造和分销之间的集成，从而支持企业过程的重组。(3)还加入了产品的数据管理的功能，从而增加了对设计数据和过程的管理，并且还进一步的加强了生产管理系统与CAD、CAM系统的集成。(4)更多地是注重在财务上的管理，并且在里面具有完善的企业财务的管理体系，这让价值管理的概念得到实施，从而在资金流与物流、信息流更加地结合。扩展资料：工作中心有以下3个作用：1、作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元。运行能力需求计划（CRP）时以工作中心为计算单元。分析CRP执行情况时也是以工作中心为单元进行投入/产出分析。2、作为车间作业分配任务和编排详细进度的基本单元。派工单是按每个工作中心来说明任务的优先顺序。3、作为计算加工成本的基本单元。计算零件加工成本，是以工作中心数据记录中的单位时间费率（元/工时或台时）乘以工艺路线数据记录占用该工作中心的时间定额得出的。参考资料来源：百度百科-关键工作中心参考资料来源：百度百科-企业资源计划 （ERP）

ERp实施中关键点有哪些?

一、ERP 实施中容易忽视的关键地方1、ERP 数据导入前的准备工作。依据企业的需求目标把企业的各种基本资料作整理归类。如果基础资料不完备，以后系统运作就会越来越混乱。因此在实施ERP中，各个部门的基本资料的初始数据的收集工作就显得非常重要。如应收款、应付款期初明细，不仅要有金额，同时还要有应收和应付的账期；库存商品不仅需要核对数量，同时要注明商品的进货日期，对于有些商品还要注明保质期；等等。2、确保新系统平稳的过渡的解决方案。新系统操作方式过渡阶段，是指ERP 软件已经安装完成，在正式使用前的试运行阶段。它是一个非常艰难的阶段，当时ERP 实施公司有两个方案，其中一个是新旧两套系统同时运行一段时间，经过磨合和考验，证明新系统没有问题后，再停止运行旧系统。这样企业实施ERP 产生失败的风险小，但会给员工加大工作量，而且在新旧系统得出的结果不一致时，就要另外花大量时间在核对数据的工作上。另一个方案是直接运行新的系统，在节约时间、节省成本的同时导致风险大。公司经过一个月的模拟运行后，员工基本上对ERP 的操作比较熟练，加之基础信息准备全面，ERP 的运行正常。在此基础上，公司决定采用第二个方案，停止旧的系统，直接运行新系统，在较短的时间内完成新老系统的全面切换。3、系统正式运行后还需要不断完善。ERP 运行流程一般都是在实施之初就规划好了的，但是在后续使用的时间里，还需要渐渐地完善管理环节。因为许多环节在起初运行时条件不具备，只能靠实践来慢慢完善调整，一点一点地改变员工以往的工作习惯，最后是水到渠成，充分发挥ERP 的强大功能，使得企业的管理水平更上一层楼。二、ERP 实施中容易忽视的非软件要素1、领导推动很重要。首先ERP 实施工作涉及面广、流程长，难免会出现部门间沟通协调不力、人为阻碍工作进行的情况。领导的推动对于破除潜在阻力，将起到重要作用。其次领导为实施ERP 提供了大量的资源支持，并且是其管理思想的具体体现。ERP 系统的实施不仅仅是一种软件技术上的提高，更是企业管理模式的更新，都离不开领导身体力行的推动。2、选准负责人是关键。公司老总指派某个中层领导担任ERP 实施负责人，该负责人在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力；同时他只对老板负责，全面负责ERP 实施。其主要负责对外联系、对内协调、直接向老板汇报。对内，在实施过程中发现的问题，负责解释，把握ERP 项目进程；对外，认真听取各部门的意见，充分尊重各部门的建议，及时向ERP 实施人员反映。3、以培训促提升。ERP 代表着新的管理理念和管理体系，意味着与过往的工作方式的脱离，对于电脑操作本身不熟练的员工而言，带来的心理震动可想而知。由于潜在私心在作怪，部分员工会以种种理由给ERP 系统的实施上带来阻力，影响了项目进度。公司针对这情况，对员工进行信息化方面的培训，消除大家的顾虑，最终目的让员工接受ERP 系统。员工也从一开始的抗拒到慢慢接受，最终自主操作，积极提出在操作中存在问题，并提出改进方法，完全达到了原先设定的目标。培训大致分三个阶段进行，首先告诉员工ERP 是什么，能给公司带来什么，能给员工带来什么；其次是如何进行培训；最后针对前期操作中出现的问题，进行再解答和再培训。在这期间，利用通俗的文字说明、生动的PPT、直观的视频、制作Flash 动画和效果反馈文档等多种手段，穿插其中，不间断地进行ERP 宣传、讲解，潜移默化让每个岗位都受到影响。公司实施ERP的整个过程经历了一个比较艰难的时期，通过积极有效的沟通，包括部门内部的沟通，部门之间的沟通，全体员工的配合，最终胜利完成了ERP项目。目前整个ERP系统运行稳定，从实施效果看，达到了企业想要达到的目的。由于借助信息管理技术，在数据整合的架构上高度集成、共享，从根本上改变了手工管理下存在的效率低下的弊病。系统可以快速统计出报表；打印出来的单据不会出现手写的错误，各部门可以共享计算机产生的数据；由于ERP可以多角度的汇总报表，公司的各个阶层，董事长、中层管理者、一般员工都能够及时了解所需要的数据，从而加快内部的反应机制；ERP系统的应用，使管理层可以根据系统数据，能针对市场实际情况作出正确的判断，从而作出最适合市场动向的决策。

中国家具生产基地主要集中在哪拜托了各位 谢谢

广东的家具生产企业主要分布在珠江三角区，中高档家具厂主要在广州、东莞的厚街、虎门等地，低档家具厂主要在顺德的龙江，国内最大的家具市场在顺德的乐丛。成都主要家具市场在成都西南郊的太平园，主要有太平园家具城和八一家具城，生产企业主要分布在新都区的新繁镇和武侯区的簇桥镇。浙江也有一些家具生产企业，但是品质相对比较低档。麻烦采纳，谢谢!

生产线平衡改善的四大方法

亲，您好[心]~很高兴为您解答问题！生产线平衡改善的四大方法：1.考虑瓶颈工序，改善瓶颈工序。方法改进方法可以参考程序分析、行动分析、工作自动化等工程方法和手段。2.将瓶颈流程的操作划分给其他流程。3.合并相关程序，重新安排生产线。4.将运行时间较短的流程进行反编译，安排到其他流程中。我们再认识一下生产线平衡改善的八大步骤：1、明确改进的目的和对象：是否提高产量(增加或减少产量)；是否提高产量，减少操作工；改进的对象是一条生产线、某个工序或整个工序。2、了解和分析生产现状和相关人员的工作状态：每个工位或工序的良品率有多高？人员出勤情况、产品加工难度、质量事故发生情况等。3、了解产品工艺流程，分解各个项目的工作要素：根据工程分析图了解加工作业的内容，根据作业的拆分原则拆分各个项目的工作要素。4、观察各种操作要素的时间。5、对观测记录的结果进行处理，得到各作业因素的标准时间。处理数据处理时注意两点：排除异常值，排除影响运行的各种因素，最后制定各种作业要素的标准时间；转化为各种浪费现象，并提出相关的改善方法，以提高执行力等等。【摘要】
生产线平衡改善的四大方法【提问】
亲，您好[心]~很高兴为您解答问题！生产线平衡改善的四大方法：1.考虑瓶颈工序，改善瓶颈工序。方法改进方法可以参考程序分析、行动分析、工作自动化等工程方法和手段。2.将瓶颈流程的操作划分给其他流程。3.合并相关程序，重新安排生产线。4.将运行时间较短的流程进行反编译，安排到其他流程中。我们再认识一下生产线平衡改善的八大步骤：1、明确改进的目的和对象：是否提高产量(增加或减少产量)；是否提高产量，减少操作工；改进的对象是一条生产线、某个工序或整个工序。2、了解和分析生产现状和相关人员的工作状态：每个工位或工序的良品率有多高？人员出勤情况、产品加工难度、质量事故发生情况等。3、了解产品工艺流程，分解各个项目的工作要素：根据工程分析图了解加工作业的内容，根据作业的拆分原则拆分各个项目的工作要素。4、观察各种操作要素的时间。5、对观测记录的结果进行处理，得到各作业因素的标准时间。处理数据处理时注意两点：排除异常值，排除影响运行的各种因素，最后制定各种作业要素的标准时间；转化为各种浪费现象，并提出相关的改善方法，以提高执行力等等。【回答】

生产线平衡改善的四大方法

1、通过调整工序内容，操作时间类似于或减少了这种偏差。(1)考虑瓶颈工序，改善瓶颈工序。方法改进方法可以参考程序分析、行动分析、工作自动化等工程方法和手段。(2)将瓶颈流程的操作划分给其他流程。(3)合并相关程序，重新安排生产线。(4)将运行时间较短的流程进行反编译，安排到其他流程中。(5)增加经营者，只要增加平衡率，人均产量就会增加，单位成本就会降低。2、改进耗时项目，缩短作业时间。(1)拆分作业，将部分作业分配给一个较短的项目。(2)改进作业，缩短作业时间，平行作业，增加作业数量。(3)机械化作业，提高机械效率。(4)更换技术等级，流动较快的工作人员等等。

车间如何开展精益生产

精益车间建设的五个方面车间在整个公司而言，是一个不可缺少的基本组成部分，是企业的主体，是企业从事生产制造或提供服务以直接产生经济效益的一线单位。它将完成公司承接的所有生产任务，以及所涉及的各项工作。在企业管理中的作用是承上启下，组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。在当今市场竞争全球化过程中，“快鱼吃慢鱼”已成为事实，因此，车间生产管理作用日益突出，强化车间生产管理，提高车间生产管理水平，是每个企业的当务之急。没有好的车间管理，就不可能有好的企业管理和现场管理。车间是整个企业的生产中心，是企业直接从事作业活动的单位，车间管理的好坏直接影响企业各项决策的落实、影响企业各项生产指标的完成、影响企业整体目标的实现。因此，加强企业车间生产管理，必须重点着手抓以下几个方面的工作：一、加强设备管理，合理利用车间的现有设备，使现有设备发挥其最大的工作效能，这个工作在车间生产管理中是相当重要的。我们应该知道合理使用设备和提高设备的利用率，将会降低产品成本和增加设备使用寿命，要按设备的特性及设备的产能情况来合理安排员工，要让作业人员不能野蛮操作和超负荷工作，也就是说要按设备操作规程及设备维护制度来利用我们的设备，真正意义上做到提高设备的利用率。同时，加强设备日常的维护保养工作，建立和规范保养制度，使生产管理设备始终保持良好的工作状态；建立并完善设备档案管理，使之更好地服务于企业的安全生产和科学研究。二、车间生产管理质量是企业生命加强质量管理，从提高产品质量入手。针对目前产品质量存在的不足和客户需求，车间主任应该要积极主动地配合技术部门从设备、操作、工艺上找原因，找问题，加强质量责任制的考核和落实，将指量指标分解到班组、个人，并与经济责任制挂钩，提高和稳定产品质量。车间在质量管理中建立和推行了全面质量管理模式：即把整个产品生产过程中的生产计划形成、投料、生产、成品四个生产阶段全部纳入质量控制系统，将其整合成紧密相连的质量管理体系。加强质量管理，还要加强企业人员综合管理，员工的素质如何，生产技能的高低，直接影响工作质量和产品质量，要加强对员工的教育和培训工作，提高战斗力，使其能满足生产和技术进步的需要，力求做到“召之即来，来之能战，战之能胜”。三、加强车间生产管理班组建设，从提高班组长素质入手班组长在车间的整个运作过程中其重要性是不可低估的。班组是企业的细胞，是劳动组织最基层的作业单元。加强班组建设，发挥班组骨干的作用是车间生产管理工作的重点。因此在工作中要多与班组骨干沟通，努力营造一个轻松愉快的工作氛围，要把责、权、利与班组负责人挂钩，做到有责、有权，充分调动班组骨干的积极性和创造性，同时要加强班组长自身能力的培养，创造条件，提供发挥他们聪明才智的舞台，造就一支有才能、精业务、懂技术的班组长队伍。另外，要提高工人技术水平。“造物先造人”，职工的技术素质同产品质量密切相关。车间切实抓好职工队伍的技术素质建设，加强专业技术和操作技术的培训，提高职工业务水平、操作技能和工作能力，开展多种形式的劳动竞赛，提高职工的工作热情和创造性。四、加强车间生产管理作业人员的合理安排人员的合理安排在车间生产管理中其重要性是最为突出的，在车间生产管理中如果人员杂乱，没有很好地统一安排，或安排不合理都将导致管理的混乱，也将很难完成车间的目标任务，那么怎样才能做到合理安排呢？，首先必须要把人员分成几个层次，有技术文化高的为一个层次，有文化但无技术的为一个层次，有技术的为一个层次，无技术文化不高的为一个层次，这样把层次分清后，然后再把员工按岗位所需综合安排到各个岗位，这样的安排会对车间生产的全面管理带来一定的便利。其次，员工的培训工作在车间的人员管理中是一个不可不做的工作。作为一名车间主任必须要制定详细的培训计划，这是一个非常重要的工作，在以后的车间生产管理中将起到非常重要的作用，培训计划可包括（安全生产培训计划、设备保养培训计划、操作技能培训计划、质量意识培训计划、环境卫生培训计划、如何节能降耗的培训）等等。五、员工的思想建设工作在车间生产管理中，员工的思想建设工作是一个非常重要的系统工作，是车间主任必须认真对待而且是要常抓不懈的工作，员工的思想正确与否他将直接影响公司正常的全面管理与发展，员工的思想正确与否会非常明了地看出车间的团队精神状况，一个车间或集体他没有团队精神，也可以证明该车间或集体的思想建设工作做得不好。那么我们如何去做好员工的思想工作呢？从那个方面进行入手呢？我认为要先从自己入手，先要把自己的行为摆正，不能有太大的私心杂念，在下属面前要以身作则，原则性要强，言行要一致，处理问题要公平，要谦虚要主动和下属沟通，要把公司的理念和自己的思想灌输给我们的下属，要使他们对我们的管理理念有共同感，要让下属对车间主任有信任感。在实际管理工作中对下属的管理应以教育批评为主，做好思想工作。同时要让他们明白在以后不能出现同样的错误，要让他们知道将来如果犯了同样的错误处罚是会很严厉的。因此在车间管理的实际工作中，用这种方法我认为还是很有效的，思想教育与严格执行制度相互结合起来，这才是真正的人性化管理。

如何管理车间一线员工，促进精益生产?

如何管理车间一线员工，促进精益生产?
1. 培训和教育：为了提高一线员工的技能水平和工作效率，车间管理者应该定期组织培训和教育活动。这些培训可以包括现代生产技术、质量管理、安全保障和团队合作等方面。
2. 交流和协作：车间管理者应该积极与一线员工沟通交流，了解他们的工作情况和需求，以便及时解决问题和改善工作环境。此外，车间管理者还应该鼓励一线员工之间进行协作和互助，增强团队凝聚力和协作能力。
3. 设立绩效指标：设立适当的绩效指标可以激励一线员工工作更加努力，同时也可以帮助车间管理者监控生产效率和质量水平。例如，可以设立计件工资制度或者奖金激励制度，根据员工的工作表现和完成情况进行奖励。
4. 实施精益生产：精益生产是一种以减少浪费为核心的生产管理模式，通过排除各种非价值添加活动，来提高生产效率和质量水平。车间管理者应该积极推广和实施精益生产理念，鼓励员工参与到改进过程中，不断优化生产流程和产品质量。
5. 建立反馈机制：车间管理者需要建立一个有效的反馈机制，及时收集员工的意见和建议，并对问题进行跟踪和解决。这可以帮助提高员工的满意度和士气，同时也可以不断推动车间的改善和升级。