kpi是业绩的意思吗？
是的。KPI是关键业绩指标的意思，这种指标通常是部门主管要求完成的。KPI是Key Performance Indicator缩写，中文叫关键绩效指标，它是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的重要工具。可是在我们使用这个重要工具时，有些企业会使用不当，导致没有达到预期的效果。典型的“使用不当”是企业会给员工制定过高的目标。意义企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理－-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
kpi是业绩的意思吗
KPI指绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。【摘要】
kpi是业绩的意思吗【提问】
KPI指绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。【回答】
KPI法符合一个重要的管理原理－-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。【回答】
业绩考核的原则是什么
业绩考核的原则是什么 一，客观公正原则 尽可能科学评价，考核工具应具有实用性、可靠性、客观性。绩效考核要做到公平、公正，当然我们这里讲的是相对公平公正，因为不管是什么企业做绩效、做系统都不能绝对公平公正，都参杂了很多人为因素，往往这些因素是绩效实施成败的关键。所以我们只能降低人为控制，提高工具使用率 二，设定目标时我们因遵循以下几个方面 ① 清晰化目标(这里我们指KPI关键性绩效指标) 即：关键性指标是从企业战略规划中提炼出来的，今年的目标是什么，可以把今年的目标作为年度绩效考核KPI，两年也是一样，三年也是一样。当然我们的目标不能太长，一般对于我们企业来说，目标最好订制1年，2年，3年总目标。达到可实施性，可完成性这样的目标才会有意义 ② 可量化的 (主要指目标是可以进行数字量化的，可衡量的)就是要有具体的判断标准;比如我们的食材成本率，经过核算一家连锁快餐企业其中几家门店的食材成本在43%—45%之间，其中44%是最合理的'，我们可以向最合理的靠拢，可设定为高于46%不合理，低于43%不合理，为什么了，高于46%我们可以给弹性数值如最高可达到46.49%但是不能高于46.5%，这是我们的弹性数值，当然这个也间接反应出了我们食材方面出了问题，如人员频繁离职，操作流程不对，培训不到位等等，但是我们不能低于43%，因为企业想长久发张，第一人才培养，第二顾客。这里我们就说下顾客，道理很简单，因为顾客第一次来这里吃饭，如果按照标准来做的，顾客觉得即实惠量又足。第二次来的时候他觉得怎么没第一次量多了，顾客会有一个对比，往往就是来这里用餐的第一印象，一个菜扣一点，我相信厨师长想节省1%的成本是没有问题。但是会导致我们的顾客流失。对于不可量化的部门或者指标我们尽量以标准考核为主 ③ 良好的职业心态(即可交换性)设计绩效目标时要考虑这个绩效目标能用多久可以达到预期效果，什么时候该升级，做不到有什么补救办法，设计时不要让设计者或者执行者钻入死胡同，不利于绩效实施 ④ 可认同的 (即与被考核者的利益、晋升直接挂钩)绩效考核设定出来以后，要经过高层认同，中层认可，底层觉得我有目标了，我只要这样做就会有奖金了，我只要这样做就可以有晋升的几会了。绩效设定初期我们以奖励为主，用薪酬结构套牢绩效考核，层层深入，把本因是员工应得的。用另一种表达方式表现成奖励的，这样既不会增加人工成本，有不会让员工觉得，你人力资源部弄个绩效出来老扣我工资啊。 ⑤ 可达到的 (即可具体掌控的、可实现的)设定之初设计因考虑这套考核设计出来谁来掌控，主动权在谁手里。是不是为企业目标设定的，还是一个花瓶。目标要可以实现的，看的见的，跳一跳就能摸的着的。不要用理想的目标作为绩效考核的指标，不能玩成的不叫目标;如一家企业战略目标是五年后开直营店100家，现有直营店6家。对于餐饮行业的您来评判，这个目标现实吗?我觉得现实，但是有问题;为什么了。1、战略有问题，餐饮行业想要快速发展，在不具备实力情况下，再把现有直营店规范化管理的前提下，以加盟为主。 2，人才问题3、资金问题4企业管理问题等，所以一个企业的战略前提是不是被认同是绩效设计的主要观念。 绩效考核设计者可以不懂公司战略，但是必须要了解公司战略。设计者必须懂薪酬设计，岗位评估，以及设计的初衷，为什么设计，为谁设计。在这其中还应该考虑中底层心理承受能力，以及定性考核与定量考核结合原则 三，多角度考核原则 即多方面，多渠道，多层次，多角度，全方位的立体考核 四，公开原则 考核标准应该程序化科学化，更应该明确化，公开化 五， 反馈原则 考核结果一定要给反馈给予考评者本人，或进行实际检查，否则难以祈祷绩效考评作用 六，激励原则 考评等级应有明确的界限差别考评，才会有激励做用。才会起到公平公正作用 七，绩效考核岗位设计难点 1、人事部人员 2、财务人员 3、后勤人员 4、门店基层员工(如服务员、保洁员、洗碗工、。收银员等) 刚开始做绩效的时候我是这样认为的，绩效嘛只要把高层中层的做了，基层中层也能带动起来。记得我做的第一套绩效体系，没有结合工资，也没有结合晋升，这都不是失败的主要原因，是没有考虑到人为因素，这套绩效是不是适合这家企业。高层无非就是那几点，财务，人才培养，自身培训市场占有率等等这些，到了门店，高层也好设计，中层也好设计，最难的在低层，我该考核什么，怎么量化。这种问题我相信不止几年以前的我有，现在的你可能同样有 ;
业绩考核的内容
业绩考核包括两大部分：业绩考核 和职能考核。目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得；职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，但除了开发新客户、实现销售额外，业务员还需要提交市场分析报告，市场分析报告就是一个职能考核。 目标绩效考核原则目标绩效考核是对结果的考核，考核指标的设定必须符合SMART原则，即：S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。目标制定目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。董事长目标指标是什么董事长的目标指标就是对企业整体的目标要求，总括而言只有一项，即：健康利润率，包括战略健康、制度健康、产品健康、销售健康。总经理目标指标是什么总经理的目标指标从“健康利润率”分解而得，主要是两大部分：利润目标和管理成熟度目标。利润目标是对企业创造的利润额的要求，主要是要求“一高六低”，销售额高、采购成本低、生产成本低、管理成本低、工资成本占比低、税负率低、营销成本低。管理成熟度目标则要求对企业系统的建设要完善，只有完善的系统才能让企业永续健康发展，包括企业的组织系统建设、业务系统建设、财务系统建设、流程系统建设、商业模式建设、生产系统建设，为企业今后的健康发展打好基础。用指标的形式表述，可分解成以下13个指标：销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运营成本节约率）营销成本（费销比）人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）目标的分解种类一般而言，目标分解可从以下四类开展分析，分别为：财务类、客户类、过程管理类、员工类，如下图所示： 概念职能考核是对岗位职责的考核，其考核指标来源于工作分析的结果，从岗位自身职责要求中找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。在工作分析系统中，我们也曾经探讨过如何对工作内容进行量化要求，这已经是绩效考核的雏形，尤其对于平路型、下山型岗位，他们的工作内容往往存在难以量化、过程性、事务性工作较多的特点，此类岗位他们考核的重点往往都是职能考核。原则职能考核指标提炼同样要符合SMART原则。如何提炼职能考核指标职能考核指标设计的难点是指标量化，目前很多企业对职能岗位的考核指标都是以定性为主，目标值和评分标准很难具体化，如人力资源部长其职能工作是招聘、培训、生涯规划、制度建设、保险办理、纪律监督，这也是由其所处部门自身所行使的指导、监督、服务职能所决定的。在进行职能考核指标设计时应注重以下两方面的平衡：1、定性类指标和定量类指标的平衡。职能部门的业绩指标如果全部都是定性化将导致无法比较、难以公开、公平，主要的业绩指标、核心的业绩指标必须要进行量化，要有明确的计算方式，这样才能体现出企业的关键指标和业绩；当然，将所有考核指标都量化，其实也是不现实的，因为过于强调量化会给考核数据搜集带来很大的工作量，导致考核成本极高，但应该尽量将定性化指标的考核更标准化、更有依据化。2、结果性指标和过程性指标的平衡。职能部门和职能类岗位不少工作是过程性的，特别是职能部门基层员工的工作动态性很强，很难体现在长期的经营结果中。但从长远来看，其实所有的过程都有最终的结果体现。一般而言，较短的考核周期中过程性的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。基层员工考核指标中过程性的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权重就越多。
业绩考核的概念
业绩考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的业绩考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作业绩，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
常见的10种绩效考核方法有哪些？
(1)简单排序法。也称序列法或序列评定法，首先拟定考核项目，其次就每项内容对被考核人进行评定并排出序列，最后把每个人考核项目的序数相加得出各自的排序总分数与名次。(2)强制分配法。即按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。(3)要素评定法。也称功能测评法或侧评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。(4)工作记录法。一般用于对生产工人操作性工作的考核。(5)目标管理法。目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法，由美国著名管理学大师彼得•德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。目标管理要符合“SMART”的原则。(6)360度考核法。360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。首先是听取意见，填写调查表;其次对被考核者的各方面做出评价;最后在分析讨论考核结果的基拙上双方讨论，定出下年度的绩效目标。(8)PI关键绩效指标法KPI即关键绩效指标（Key Performance Indicators），又称主要绩效指标、重要绩效指标等，是衡量管理工作成效最重要的指标之一，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，也是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标，为数据化管理工具(9)、OKROKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与关键成果法主要是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果，通过设定挑战性目标，聚焦核心工作，持续跟踪进展，及时沟通反馈，终达成个人、组织及公司目标实现
常见的10种绩效考核方法
常见的10种绩效考核方法如下：一、图尺度考核法图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作绩效评价工具之一。在应用图尺度评价法时，事先列举出一些组织所期望的绩效构成要素，还列举出跨越范围很宽的工作绩效等级。二、直接排序法也称序列法或序列评定法，首先拟定考核项目，其次就每项内容对被考核人进行评定并排出序列，最后把每个人考核项目的序数相加得出各自的排序总分数与名次。三、对偶比较法通过两两比较而得出次序，得到的评估更加有效，但和直接排序法相似，且操作麻烦。四、强制分配法即按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。五、关键事件法关键事件法是由上级主管记录员工平时工作中的关键事件，一种是做得特别好的，另一种是做得不好的。在预定的时间内，通常是半年或1年以后，利用积累的记录，由主管与被考评者讨论相关事件，为测评提供依据的一种考评方法。六、行为锚定登记考核法行为锚定等级评价法是对一份职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工的实际工作行为进行测评级分的考评方式。七、目标管理法目标管理法（MBO)是一种综合性的绩效管理方法，由美国著名管理学大师彼得•德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。目标管理要符合“SMART”的原则。八、书面叙述法种由评价者按照规范的格式下员工的工作业绩、实际表现、优缺点，发展潜方等，包括以作L作取得了哪些明显的成果，工作行在的不是和缺陷，然后提出改进建议的定性评价方法。九、360度考核法360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。首先是听取意见，填写调查表；其次对被考核者的各方面做出评价；最后在分析讨论考核结果的基拙上双方讨论，定出下年度的绩效目标。十、负绩效考核法员工根据子自身条件制定工作计划，并书面呈交部门主管，月底对计划进行评估。
主要工作业绩包括哪些内容？
工作实绩包括工作效率（包括组织效率、管理效率、机械效率）、工作任务（包括工作数量、工作质量）、工作效益（包括社会效益、经济效益、时间效益）等内容。工作实绩即工作业绩，指工作人员在实际工作中所做出的成绩。比如经营者的工作业绩，就是完成主管部门下达的各项经济效益指标和工作任务的情况。扩展资料按时间划分（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。 （2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。参考资料来源：百度百科-工作业绩
主要工作业绩包括哪些内容？
你好，主要工作业绩包括哪些内容？？主要工作业绩包括工作效率(包括组织效率、管理效率、机械效率)、工作任务(包括工作数量、工作质量)、工作效益(包括社会效益、经济效益、时间效益)等内容。【摘要】
主要工作业绩包括哪些内容？【提问】
你好，主要工作业绩包括哪些内容？？主要工作业绩包括工作效率(包括组织效率、管理效率、机械效率)、工作任务(包括工作数量、工作质量)、工作效益(包括社会效益、经济效益、时间效益)等内容。【回答】
工作业绩是考核的重点所在，也是考核的中心。评价、考核工作成绩的项目或指标可从工作效率（包括组织效率、管理效率、机械效率）、工作任务（包括工作数量、工作质量）、工作效益（包括社会效益、经济效益、时间效益）等等方面去衡量。【回答】
绩效考核的内容有哪些
员工绩效考核内容
工作态度：
1、很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真；
2、工作从不偷赖、不倦怠；
3、做事敏捷、效率高；
4、遵守上级的指示；
5、遇事及时、正确地向上级报告基础能力；
6、精通职务内容，具备处理事务的力；
7、掌握个人工作重点；
8、善于计划工作的步骤、积极做准备工作；
9、严守报告、联络、协商的原则；
10、在既定的时间内完成工作业务水平
11、工作没有差错，且速度快；
12、处理事物能力卓越，正确；
13、勤于整理、整顿、检视自己的工作；
14、确实地做好自己的工作；
15、可以独立并正确完成新的工作责任感；
16、责任感强，确实完成交付的工作；
17、即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对；
18、努力用心地处理事情，避免过错的发生；
19、预测过错的可预防性，并想出预防的对策；
20、做事冷静，绝不感情用事协调性；
21、与同事配合，和睦地工作；
22、重视与其他部门的同事协调；
23、在工作上乐于帮助同事；
24、积极参加公司举办的活动 自我启发；
25、审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能；
26、以广阔的眼光来看自己与公司的未来；
27、是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点；28、表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满；
29、即使是分外的工作，有时也做出思考及提案；
30、以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行
绩效考核指标包括哪些内容
绩效考核指标一般：定量指标、工作数量、定性指标三类。
1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。
2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。
4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。
5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。
6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。
