从价格战到价值战的转换

时间:2022-12-08 23:05:54编辑:揭秘君

从价格战到价值战

在商业竞争中,所谓的价格战,主要是说在质量、品牌、技术含量、综合实力等等都竞争不过同行的时候,依靠相对低廉的价格来占领市场。

当然有时候你的质量、品牌、技术含量、综合实力等等也比较强,但是依旧靠低廉的价格来占领市场,这也是价格战的一种情况。

华为创立的前几年,主要是靠价格来争取最初的客户,华为初创的时候,由于人才、技术积累等等核心要素资源不足,加上中国人工资源成本低廉,只能通过比较低的价格赢得生存空间,数据显示,1990年代初,华为的工程师人工成本仅仅是欧美发达国家的1/5,而华为的电信设备产品的研发、生产、销售中,最核心的成本就是人工成本。

此时的华为作为一个毫无知名度的民营企业品牌,对于市场选择是没有任何影响力的,产品设计基本上处于模仿阶段,技术含量不高,产品的稳定性不好,在这种情况下,华为的产品也不可能卖的比国际同行贵。

所以这一阶段的华为,只能采取价格战的模式,仅仅是国际同行1/3甚至更低的价格销售,这一阶段,华为的产品虽然在稳定上不如国际同行,但是在功能上更加符合本土用户的使用习惯,比如说跨国公司的产品操作界面都是纯英文,而华为的产品操作界面都是中文的,而且更为简洁,加上华为的强势营销,良好的服务,让越来越多的用户选择了华为的产品。

这一时期华为的价格战打的非常漂亮,华为后来开拓国际市场,在欠发达国家和地区也采取了一种相对低廉的价格策略,这很大程度上是因为当地的消费水平低,只能以更低的价格才能为当地的电信运营商接受。

价格战让华为度过了艰难的生存期,积累了原始资本,锻炼了人才,取得了某些技术突破,品牌影响力大大提升,为华为进入价值战奠定了基础,那么所谓的价值战,它有几个含义。

第一、必须提供性价比高的产品和服务,真正高效、低成本的解决客户的问题,协助客户成功。第二、必须能够给自己带来更丰厚的利润。

第三、这种增长可以持续,要想在价值战中占据主动,就必须在质量、品牌、技术含量、综合实力等方面有较大水平的提升。

接下来我们逐条看一下,首先是你必须提供性价比高的产品和服务,真正高效低成本的解决客户的问题,协助客户成功,要想做到这一点,就要有足够的技术研发投入,足够高端的技术人才,才可能在技术上领先,满足用户的需求。

而且要控制好综合成本,拿华为手机系列来说,每年至少投入销售收入的10%用于研发,2015年华为投入研发的经费,大约是596亿元人民币,我们就拿荣耀手机来说,荣耀手机一直专注技术的积累,拥有大量的专利。

第二点是必须能够给自己带来丰厚的利润,产品好,技术先进,但是如果没有足够的利润支撑,就无法持续,华为在5G技术上,那是先后投入了几千亿元人民币,终于取得了技术的突破,5G的技术领先全球两到三年,在5G时代到来的时候,华为凭借超前的5G产品快速占领市场,由于华为5G技术的领先性,市场给予了华为5G产品很高的溢价,使得华为的利润率比较高。

华为在5G设备上获得了超额的利润,可以让他有足够的资金用于更尖端技术的研发,给客户提供更好的产品,华为获得更多的市场认可,这就形成了一个良性的循环,从4G到5G,华为一直秉承这一原则。

第三点,那就是这种增长可以持续,这一点很容易理解,就是这种增长能够为企业赋能,提升企业的综合实力。

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比如华为在4G技术上部分领先之后,加大了对5G技术的研发,同时还布局了6G,甚至十年之后可能实现更先进的技术,这就让华为可以在技术上源源不断的取得突破,产品推陈出新,保持持续的竞争优势和持续的增长。

同时随着华为综合实力的提升,华为的品牌,在各个合作伙伴和消费者群体中的知名度和美誉度也在不断的提升,在华为有了一定的品牌知名度,技术积累、综合优质之后,华为开始有意识的抛弃价格战,进行价值战。

所以,任正非认为华为要保持合理的毛利水平,不要破坏行业价值,他说在行业市场里面,我们要保持合理的利润水平,不能破坏行业价值,你把东西卖这么便宜,是在捣乱这个世界,是在破坏市场规则,因为西方公司也要活下来,你以为摧毁了西方公司你就安全了吗?

任正非这句话的意思是说,当华为成为行业领导者之后,要保持一定的利润水平,保持一定的利润水平,不但是自身持续成长的需要,对整个产业的生态也有一定的帮助,如果华为的利润率不高,价格过低,就会严重挤压行业内后面品牌的生存空间,给后面的品牌带来灭顶之灾。这个逻辑有点奇怪,作为一家企业,华为不是应该尽可能多的占有市场,消灭竞争对手吗?在华为与追赶者的角色参与市场竞争的时候,这个逻辑是可行的,也是华为生存和发展的必由之路,但是当华为成为行业领军者之后,就必须从行业生态的角度考虑问题了。

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